集团化管理是现代企业管理的一个永恒课题，没有最好，只有更好，没有最标准模式，只有最合适模式。目前公司集团化管理尚处探索过程中，并有着国有企业行政化管理的风格，如何适应市场化发展，真正做强、做优、做大，增强企业竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力，既是集团公司的生存与发展问题，也是当前国有企业改革三年行动的迫切要求。
以下从集团化管理理念、集团化管理分工以及集团化风险防控进行了思考：
一、集团化管理理念源于公司管理，但要求高于公司管理
1．集团化管理资源更广、效率更高。集团化管理较公司管理能调动更多资源，统一销售渠道、统筹资金调配、统一供应商管理进行降本增效。同时集团化公司内部能优势互补，利用集团内某一企业的长板弥补其他企业的短板，从而提升集团公司整体的运作和管理效率。
2．集团化管理服从法律、服务大局。公司管理大多依据《公司法》、《公司章程》进行，但集团公司内部大多分子公司较多，代表子公司股东作出决议可能源于公司，但更要求能从集团公司整体出发，需要站在集团高度统筹调配、统一管理，从长远服务于集团公司战略目标的高效达成。
3．集团化管理崇尚文化、精炼组织。在现代企业的竞争中，竞争已从表面上的产品竞争转向更深层次的文化理念的竞争，集团公司的长远发展更需要理念的统一，需要集团内部各单元“志同道合”，通过理念传承凝聚队伍，夯实组织。
4．集团化管理重在人才、理好钱财。集团公司要求各子公司“既有小公司的灵活、又有大公司的体力”，在设计集团和子公司管理权限与分工时，集团公司对子公司经营事权适度下放，对人权和财权适度集中，既需保证集团公司控制，又能体现子公司经营自主权。
二、集团化管理模式在于简单高效，放管结合与机制驱动
1．集团负责资产经营，子公司负责产品经营。集团负责以筹资、投资、受益分配为主要内容的资产经营，通过债务融资和股权融资等方式向外筹集资金，并采取兼并、上市、出售等手段在资本市场实现子公司企业价值最大化。子公司负责以研发、生产、销售为主要内容的产品经营，通过品牌营销和产品营销等手段在产品市场使公司有形资产和无形资产价值最大化，为集团资产经营提供依据。
2．集团负责目标制定，子公司负责目标达成。集团负责以战略规划为导向的长期、中期、短期目标制定，并在集团内部各单元进行目标分解，配套相应的人、财、物等资源保障，促进集团战略目标的达成。子公司负责分解目标的落地执行，统筹落实生产、采购、销售等项目经营，达成集团公司分解目标。
3．集团负责结果评价，子公司负责结果运用。集团负责监督目标分解完成情况，并对完成质量进行结果评价，作为子公司领导班子成员工作评价的组成部分。子公司负责根据上级考核评价结果，进行内部各部门的评价分解，将团队结果与内部部门、个人结果相关联。
4．集团负责机制驱动，子公司负责绩效分配。集团负责制定绩效管理实施办法，通过激励机制将目标达成与结果评价有机结合，驱动子公司更好完成目标任务。子公司通过内部绩效分配统筹内部绩效考核管理，促进内部各部门能劲往一处使，服务于集团战略目标达成。
5．集团负责风控审计，子公司负责合规经营。集团负责子公司的经营监督管理，放权不等于放任，子公司必须按集团公司制度要求合法合规经营，通过风控审计监督检查，对子公司进行合规经营评价，约束子公司违规行为。
三、集团化风险控制贯穿业务流程，源于业务并终于财务
1．集团化风险控制在于内控体系搭建。内控体系既是润滑剂，又是制动器。改善经营、优化作业，是内控体系的润滑剂；分权制衡、数据透明，是内控体系的制动器。有效的内控体系，为“积极授权、有效行权”提供制度保障。让听得见炮火的组织，敢于行权、积极行权；让看得见全局的组织，合理授权、有效控制。
2．集团化风险控制始于投资流程设计。项目投资是风险发生的源头，项目投资前应进行科学周密的分析，制定严密的投资分析控制流程，分析研究可能影响企业投资项目收益的各种因素，为管理层做出决策提供可靠的依据，提高决策的准确度，弱化企业财务风险，为投资活动获得预期经济效益保驾护航。
3．集团化风险控制在于运营管理失控。运营管理控制是风险发生的导火索，《企业风险内部控制准则》已明确规定了运营管理的十八条控制要求，需要从组织、制度、流程等进行系统规范，涉及企业经营的方方面面，需要集团公司统筹推进。
4．集团化风险控制见于财务报表数据。财务报表数据是风险发生的直接表现，集团企业的风险大多通过资产损失或法律诉讼表现出来，最终反映到财务数据中，财务报表反映的经营数据质量是集团公司的风险控制水平的直接体现。
集团化管理是一个漫长的过程，不同的行业环境有着不同的管理需要，不同的发展阶段有着不同的管理要求， 只要我们围绕在公司党支部的领导下，团结一心、艰苦奋斗，我们就一定能“剑锋所指、所向披靡”，共同书写集团公司“十四五”发展的新篇章，实现我们的“集团梦”！（财务融资部 贺立法）
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